本報(bào)記者 劉釗

    作為承載近百年歷史的中華老字號(hào)，“利群”實(shí)現(xiàn)了從膠東半島起步的單一商場(chǎng)百貨到區(qū)域全產(chǎn)業(yè)鏈巨頭的跨越。伴隨著新銷(xiāo)售業(yè)態(tài)的蓬勃興起及零售形式的多元化，身處變革中心的利群商業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“利群股份”）必須思考，如何在激蕩的新形勢(shì)下，開(kāi)辟一條屬于自己的可持續(xù)發(fā)展道路。

    近日，利群股份董事長(zhǎng)徐瑞澤接受《證券日?qǐng)?bào)》記者專(zhuān)訪，深入闡述公司在供應(yīng)鏈建設(shè)、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方面的思考與實(shí)踐，詳解老牌零售企業(yè)在時(shí)代浪潮中的堅(jiān)守與突破。

    實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合

    構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力

    1933年，青島臺(tái)東街頭誕生了永新綢布店等5家私營(yíng)店鋪。此后，這顆商業(yè)火種歷經(jīng)公私合營(yíng)、股份制改革，最終發(fā)展為年?duì)I收超70億元的零售企業(yè)——利群股份。

    一家企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，離不開(kāi)時(shí)代浪潮的推動(dòng)，更需要一代代管理者的接力傳承，在堅(jiān)守中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中前行。徐瑞澤從采購(gòu)中心基層業(yè)務(wù)員做起，一步一個(gè)腳印，經(jīng)過(guò)18年的歷練，她既懂一線業(yè)務(wù)的實(shí)操，又具備戰(zhàn)略層面的思考能力，為接過(guò)企業(yè)管理重任奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。今年5月份，43歲的徐瑞澤正式接班，成為利群股份新任掌門(mén)人。

    自1998年公司完成股份制改革以來(lái)，公司管理者始終在思考，如何讓零售服務(wù)更貼近消費(fèi)者需求？“答案最終指向了上游——通過(guò)品牌代理、物流倉(cāng)儲(chǔ)等供應(yīng)鏈整合，構(gòu)建從生產(chǎn)端到消費(fèi)端的高效鏈路。”徐瑞澤說(shuō)。

    在徐瑞澤看來(lái)，利群股份穿越周期的秘訣藏在一組數(shù)據(jù)里：60萬(wàn)平方米智慧物流中心、11萬(wàn)平方米食品工廠、800余個(gè)代理品牌……這恰是利群股份“零售是基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈整合是方向”戰(zhàn)略的具象化表達(dá)。“零售是我們的根基，而供應(yīng)鏈整合早已成為利群股份的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”徐瑞澤的這句話，道出利群股份近三十年戰(zhàn)略布局的核心邏輯。

    “這一布局的起點(diǎn)，與青島的地理特性密切相關(guān)。青島偏居膠東一隅，在公司發(fā)展初期，很多商品要經(jīng)過(guò)三四級(jí)代理商才能抵達(dá)終端，價(jià)格高、周轉(zhuǎn)慢的問(wèn)題長(zhǎng)期制約公司發(fā)展。”徐瑞澤回憶道。

    供應(yīng)鏈革新始于21世紀(jì)初，彼時(shí)，利群股份成立了福興祥物流集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“福興祥物流”），初衷只是為了縮短商品流通環(huán)節(jié)、提高銷(xiāo)售效率。但隨著與品牌商深度合作的推進(jìn)，利群股份發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)鏈整合的更大價(jià)值。直采模式帶來(lái)的不僅是成本優(yōu)勢(shì)，更是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要資本。

    “我們不僅縮短了鏈路，更獲取了不同地區(qū)、不同品類(lèi)的海量信息，這讓我們能快速響應(yīng)市場(chǎng)變化。”當(dāng)利群股份與5000余個(gè)品牌建立直供關(guān)系，其買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)能更敏銳地捕捉消費(fèi)前沿趨勢(shì)，反向指導(dǎo)門(mén)店進(jìn)行精準(zhǔn)選品。

    如今，福興祥物流已從單純的倉(cāng)儲(chǔ)配送，升級(jí)為集供應(yīng)鏈管理、信息整合、渠道拓展于一體的綜合性平臺(tái)，成為支撐利群內(nèi)外貿(mào)業(yè)務(wù)的“神經(jīng)中樞”。

    供應(yīng)鏈的深度賦能，直接帶動(dòng)了外銷(xiāo)業(yè)務(wù)的爆發(fā)。據(jù)徐瑞澤介紹，利群股份通過(guò)品牌代理拓展了多元合作場(chǎng)景：公司與企事業(yè)單位開(kāi)展福利團(tuán)購(gòu)、為學(xué)校及食堂提供物資供應(yīng)；在零售終端，公司依托物流與配送能力，布局學(xué)校便利店、央企國(guó)企食堂便利店、部隊(duì)零售店等特殊渠道。“這些場(chǎng)景看似分散，實(shí)則都依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，形成‘批發(fā)+零售’的外銷(xiāo)矩陣。”這份堅(jiān)持讓利群股份在2024年的行業(yè)寒冬中守住基本盤(pán)，公司扣非后歸母凈利潤(rùn)同比提升64.32%，存貨周轉(zhuǎn)效率優(yōu)于行業(yè)均值。

    在零售業(yè)務(wù)之外，食品工業(yè)成為利群股份近年著力打造的新增長(zhǎng)極，公司薯?xiàng)l、粉絲等產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)海外。這一突破并非偶然，而是源于其對(duì)食品安全的長(zhǎng)期堅(jiān)守。

    “早年做零售時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)部分生產(chǎn)企業(yè)存在合規(guī)性不足、生產(chǎn)流程不透明等問(wèn)題。”徐瑞澤坦言，“這促使我思考，與其被動(dòng)篩選商品，不如主動(dòng)介入生產(chǎn)。從嘗試中央廚房起步，利群股份逐步探索食品加工領(lǐng)域，最終聚焦于山東具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的粉絲、薯?xiàng)l等品類(lèi)。這些品類(lèi)我們有能力做到符合國(guó)際生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，這是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的前提。”

    從“內(nèi)貿(mào)企業(yè)”到“內(nèi)外貿(mào)融合”，利群股份的路徑清晰而務(wù)實(shí)。“不是單純進(jìn)口商品再賣(mài)出，而是要形成‘進(jìn)得來(lái)、賣(mài)得出’的循環(huán)。”徐瑞澤解釋說(shuō)，利群股份既引進(jìn)進(jìn)口商品滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)消費(fèi)需求，也通過(guò)自主生產(chǎn)將本土產(chǎn)品推向海外。以粉絲為例，依托山東優(yōu)質(zhì)原材料基地和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，利群股份產(chǎn)品成功進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了從田間到餐桌的全鏈路把控。

    在國(guó)際化布局中，“接地氣”的策略至關(guān)重要。利群股份并未盲目擴(kuò)張品類(lèi)，而是選擇與國(guó)際合作伙伴深度對(duì)接，通過(guò)參加國(guó)際展會(huì)，逐步建立品牌認(rèn)知。“做品牌很難，尤其是現(xiàn)在信息渠道分散。因此我們要先把產(chǎn)品質(zhì)量做扎實(shí)，讓國(guó)外客戶(hù)認(rèn)可，這是第一步。”徐瑞澤如是說(shuō)。

    推動(dòng)零售場(chǎng)景革新

    數(shù)字化賦能全鏈條

    當(dāng)下，消費(fèi)市場(chǎng)正從爆發(fā)式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向理性平穩(wěn)。

    徐瑞澤認(rèn)為，老百姓不再盲目消費(fèi)，而是需要什么買(mǎi)什么。這不是短期周期，而是行業(yè)常態(tài)。對(duì)此，利群的應(yīng)對(duì)之策是場(chǎng)景革新——從一站式購(gòu)物升級(jí)為一站式體驗(yàn)與社交。“零售不會(huì)消失，線上也不可能完全取代線下。”面對(duì)零售行業(yè)的變革，徐瑞澤認(rèn)為，人需要社交，線下場(chǎng)景的體驗(yàn)與互動(dòng)價(jià)值不可替代，關(guān)鍵在于如何適應(yīng)消費(fèi)新常態(tài)。

    過(guò)去一年，零售行業(yè)掀起門(mén)店調(diào)改浪潮。利群股份選取膠州購(gòu)物廣場(chǎng)、城陽(yáng)購(gòu)物廣場(chǎng)開(kāi)展綜合調(diào)改試點(diǎn)，加快品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化與品類(lèi)布局調(diào)整。通過(guò)面積擴(kuò)展、增加娛樂(lè)餐飲品類(lèi)，讓消費(fèi)者在這里不僅能購(gòu)物，還能社交、休閑。徐瑞澤強(qiáng)調(diào)：“調(diào)改不是跟風(fēng)，而是要與周邊環(huán)境融合，精準(zhǔn)匹配消費(fèi)者需求。”

    如果說(shuō)場(chǎng)景革新是零售升級(jí)的“面子”，賦予門(mén)店更豐富的體驗(yàn)形態(tài)，那么技術(shù)賦能就是支撐這一切的“里子”，讓體驗(yàn)優(yōu)化得以精準(zhǔn)落地。

    數(shù)字化為利群股份的場(chǎng)景革新提供技術(shù)支撐。利群股份打造的智慧物流供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，通過(guò)AI算法優(yōu)化庫(kù)存周轉(zhuǎn)、分析客流潮汐規(guī)律、精準(zhǔn)推送商品信息。“AI不是口號(hào)，而是實(shí)實(shí)在在的工具。”徐瑞澤說(shuō)，通過(guò)算法調(diào)整收銀臺(tái)開(kāi)放數(shù)量、優(yōu)化員工工作時(shí)間，既能降本增效，又能提升服務(wù)響應(yīng)速度；線上App則根據(jù)用戶(hù)瀏覽習(xí)慣推送商品，讓“人貨場(chǎng)”匹配更精準(zhǔn)。

    面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，利群股份的策略是多元化聚焦。即以零售服務(wù)為核心，通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈布局構(gòu)建護(hù)城河。“看似涉足零售、物流、品牌代理、食品加工等多個(gè)領(lǐng)域，但內(nèi)核始終是‘服務(wù)’。”徐瑞澤解釋說(shuō)，無(wú)論是門(mén)店導(dǎo)購(gòu)、物流配送，還是外銷(xiāo)客戶(hù)對(duì)接，本質(zhì)上都是為了滿(mǎn)足消費(fèi)者與客戶(hù)的需求。這種多元聚焦模式，讓利群在競(jìng)爭(zhēng)中形成了獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；當(dāng)其他企業(yè)專(zhuān)注單一環(huán)節(jié)時(shí)，利群已能提供從生產(chǎn)、物流到銷(xiāo)售的全鏈條服務(wù)。

    這種穩(wěn)健風(fēng)格也體現(xiàn)在利群股份的市值管理上。“我們不追求短期股價(jià)波動(dòng)，而是希望企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。”徐瑞澤坦言。

    對(duì)于利群股份商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)比例較重的問(wèn)題，“重資產(chǎn)投入就像扎深根，大風(fēng)來(lái)了也不怕。”“就像種樹(shù)，根扎得越深，抗風(fēng)險(xiǎn)能力就越強(qiáng)。”徐瑞澤如此比喻大手筆資金投入物流基地和食品工廠建設(shè)，以及其在企業(yè)發(fā)展中所扮演的角色，“利群的投資多投向物流、食品工廠等固定資產(chǎn)，雖短期流動(dòng)性不占優(yōu)，但能帶來(lái)長(zhǎng)期安全與升值空間。”

    從早年股份制改革，到供應(yīng)鏈整合，再到食品工業(yè)突破，每一步都源于對(duì)市場(chǎng)變化的敏銳捕捉。“利群股份能走到今天，最核心的是創(chuàng)新。”徐瑞澤強(qiáng)調(diào)，即便如今以重資產(chǎn)投入為主，利群的創(chuàng)新腳步也從未停歇。數(shù)字化升級(jí)、業(yè)態(tài)迭代、國(guó)際合作，都是創(chuàng)新的具體實(shí)踐。面向未來(lái)，利群將繼續(xù)以零售為基、以供應(yīng)鏈為翼，在夯實(shí)物流、食品工業(yè)等根基的同時(shí)，探索更多消費(fèi)場(chǎng)景與服務(wù)模式。“我們不想做‘大起大落’的企業(yè)，更希望成為零售行業(yè)的藍(lán)籌股，讓消費(fèi)者安心、投資者放心。”

    從青島一隅的零售門(mén)店，到布局全國(guó)、鏈接國(guó)際的商業(yè)集團(tuán)，利群股份的發(fā)展既是一部零售行業(yè)的變遷史，也是中國(guó)企業(yè)穩(wěn)健求進(jìn)、守正創(chuàng)新的生動(dòng)注腳。正如徐瑞澤所言：“根扎得越深，越能抵御風(fēng)雨。創(chuàng)新不止步，才能走向更遠(yuǎn)。”