2004年，在一檔央視對(duì)話欄目中，退休不久的韋爾奇侃侃而談，觀眾們像粉絲一樣圍著他，熱切的眼神看著他，鏡頭時(shí)不時(shí)掃到一個(gè)大胡子青年那里。這個(gè)青年是創(chuàng)立UT斯達(dá)康的吳鷹，那時(shí)已功成名就，卻連對(duì)話嘉賓都不是，只能作為提問(wèn)的觀眾。

    韋爾奇在中國(guó)有一個(gè)龐大的追隨群體，眾人熟知的商業(yè)成功人士尤甚。被稱為中國(guó)商業(yè)教父的柳傳志回憶起韋爾奇稱，“在跟他接觸過(guò)程中，我感覺他有個(gè)超強(qiáng)大腦，像我這樣的人沒法跟他比。”

    那個(gè)時(shí)代

    自從愛迪生創(chuàng)立通用電氣（簡(jiǎn)稱GE）之時(shí)，通用就跟電氣、工業(yè)聯(lián)系在一起，到韋爾奇接班的時(shí)候還這樣。從1981年到2001年間，韋爾奇在任時(shí)，通用電氣收入上漲5倍，達(dá)到1300億美元，公司股票市值也一路飆升，從140億美元，上漲近30倍，至4100億美元。

    4100億美元是個(gè)很龐大的數(shù)字，當(dāng)時(shí)在美國(guó)股市數(shù)一數(shù)二，足以讓中國(guó)公司仰視。當(dāng)時(shí)中國(guó)只有數(shù)家央企進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)，還是靠規(guī)模堆砌而成，很多年后，阿里和騰訊的市值才超越4100億美元。作為全球市值最大公司的CEO，韋爾奇自然讓中國(guó)企業(yè)家們敬仰，再加上通用電氣增速的確驚人。據(jù)說(shuō)韋爾奇離任時(shí)，通用電氣有8大業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)分拆出來(lái)都能進(jìn)世界五百?gòu)?qiáng)。

    據(jù)媒體描述，韋爾奇出任通用電氣董事長(zhǎng)和CEO時(shí)，這家已有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫、等級(jí)森嚴(yán)、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在40.4萬(wàn)名雇員中，居然有2.5萬(wàn)名經(jīng)理，130多人擁有副總裁的頭銜。從工廠到韋爾奇的辦公室之間隔了12個(gè)層級(jí)。韋爾奇上臺(tái)后，砍掉了四分之一的企業(yè)，裁員十萬(wàn)多人。他賦予GE成為全球最有價(jià)值公司的使命、要求GE的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須在同行業(yè)中位居第一或第二，集中人力、財(cái)力力求占領(lǐng)全球技術(shù)制高點(diǎn)，使通用電氣成為世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司，掌握其所涉足的領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)。韋爾奇的一些管理方法，在中國(guó)企業(yè)家中被使用，比如六個(gè)西格瑪管理、“數(shù)一數(shù)二”原則，就是在多元化經(jīng)營(yíng)中只保留在市場(chǎng)份額中業(yè)務(wù)最好的部分，還有就是“末位淘汰制”，深入人心。

    無(wú)可置疑，韋爾奇對(duì)通用電氣聚焦的做法，是成功的。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，通用電氣有30多家工廠都位于美國(guó)本土，而到1976年，通用電氣在美國(guó)的制造廠已經(jīng)擴(kuò)展至共224家，同時(shí)在全球24個(gè)國(guó)家擁有113家制造廠，從最早期的白熾燈、無(wú)線電，到冰箱、空調(diào)等日用家電，再到工業(yè)機(jī)械領(lǐng)域，從商業(yè)飛機(jī)、核潛艇的引擎、雷達(dá)高度計(jì)，到電視業(yè)務(wù)。他及早剝離了冰箱業(yè)務(wù)給海爾，把電視機(jī)業(yè)務(wù)出售給湯姆遜，換回了它的醫(yī)療事業(yè)部也是明智之舉。

    不過(guò)也有媒體稱，從始至終，通用電氣都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)，韋爾奇執(zhí)掌的20年，不過(guò)延續(xù)了這個(gè)增長(zhǎng)而已，韋爾奇執(zhí)掌的20年，是美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的黃金20年，通用電氣恰好在這個(gè)風(fēng)口上，韋爾奇剛好乘風(fēng)破浪。

    股東利益

    韋爾奇當(dāng)董事長(zhǎng)不久，去找德魯克咨詢有關(guān)企業(yè)成長(zhǎng)的課題，德魯克問(wèn)：“假設(shè)你是投資人，通用電氣這家公司有哪些事業(yè)你想買？”不知是否受此啟發(fā)，韋爾奇開始以投資者為導(dǎo)向，來(lái)思考企業(yè)管理和業(yè)務(wù)目標(biāo)。

    他將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，同時(shí)也新添置了180億美元的資產(chǎn)。他并不是一味砍砍砍，對(duì)并購(gòu)也很熱衷?？梢哉f(shuō)，他當(dāng)時(shí)的做法像一個(gè)超級(jí)投行。韋爾奇上任時(shí)通用電氣信貸部門的人數(shù)不到7000名，卻貢獻(xiàn)了接近一億美元的利潤(rùn)。他離任時(shí)，通用電氣金融服務(wù)集團(tuán)的資產(chǎn)從110億美元陡增到3700億美元。他開創(chuàng)了一個(gè)新的妙法，長(zhǎng)投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ)的經(jīng)營(yíng)手法，讓利潤(rùn)?quán)徉嵘蠞q。

    這也是韋爾奇被詬病之處，通用電氣作為一個(gè)工業(yè)公司，信貸部門利潤(rùn)占據(jù)一半，通用電氣的高估值其實(shí)是由信貸支撐起來(lái)的。而信貸業(yè)務(wù)通常估值水準(zhǔn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于通用電氣的科技業(yè)務(wù)。這被當(dāng)作韋爾奇過(guò)于重視股東，過(guò)于追求短期利益的證據(jù)，股東當(dāng)然會(huì)很喜歡韋爾奇。不過(guò)通用的核心優(yōu)勢(shì)并不是信貸，金融危機(jī)時(shí)期曾被迫向巴菲特緊急求助30億美元，后來(lái)巴菲特由此持股通用電氣，業(yè)績(jī)惡化時(shí)退出。

    如果韋爾奇過(guò)于追求短期利益，他執(zhí)掌通用電氣20年都在高速增長(zhǎng)，似乎很難說(shuō)得通。20年并不短，執(zhí)掌20年的人一定會(huì)考慮得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。管理者一定是根據(jù)收益來(lái)做決策，韋爾奇也只能看到能看到的那一部分。他打造更好的通用電氣，以及追求短期利益之間或許兼而有之。在上世紀(jì)90年代，通用電氣用于研發(fā)方面的投資已經(jīng)降至2%，愛迪生創(chuàng)辦的科技公司研發(fā)投入如此之少令人難解。這也被認(rèn)為是通用電氣接班人上任后業(yè)績(jī)不佳的地雷。

    他的個(gè)性

    韋爾奇的一生，可以切成四個(gè)部分。

    25歲之前，他上學(xué)玩曲棍球，考上了一個(gè)很普通的大學(xué)，讀了一個(gè)化工方面的博士學(xué)位。1960年博士畢業(yè)，加入通用電氣，做一些基礎(chǔ)性工作。1981年經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期考察，做了通用一把手，開始大刀闊斧的改革。2001年功成身退，巡游、演講、出書，辦學(xué)。他壽命84年，四個(gè)時(shí)間段基本上均勻分布。除了求學(xué)以及成長(zhǎng)階段有些口吃，有些自卑外，他一生順利。進(jìn)入通用電氣之后極早遇到伯樂，辭職時(shí)得到挽留，并且為他營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)正向的小環(huán)境。事業(yè)成功時(shí)桃花運(yùn)不斷，為了離婚愿意支付1.8億美元。

    從行事風(fēng)格上看，韋爾奇頗引人關(guān)注，退休后出版《杰克·韋爾奇自傳》創(chuàng)下700萬(wàn)美元版稅天價(jià)。2004年的一場(chǎng)在北京的活動(dòng)，入場(chǎng)門票要花4800元，卻不一定有機(jī)會(huì)向韋爾奇提一個(gè)問(wèn)題。“嘉賓主持人”要掏25萬(wàn)元的贊助費(fèi)才能獲得，“對(duì)話嘉賓”則是3萬(wàn)元以上。這些還只是小錢，韋爾奇退休后，還能每年從通用電氣領(lǐng)1000萬(wàn)美元退休金，通用電氣還要為他支付一套公寓，每月開銷8萬(wàn)美元、商務(wù)飛機(jī)每月近30萬(wàn)美元。后來(lái)在巴菲特建議下，韋爾奇申請(qǐng)減少了退休金額。

    生活奢侈，消費(fèi)大度，韋爾奇活得響當(dāng)當(dāng)痛快淋漓。他像一個(gè)超級(jí)巨星，脖子陷入頸窩中，依然顯出精力無(wú)窮的樣子。1999年秋天，上海舉行“財(cái)富500強(qiáng)”論壇，論壇的主題是《中國(guó)：未來(lái)50年》，韋爾奇被安排在論壇閉幕前的全體會(huì)議上，臺(tái)下都是中國(guó)知名企業(yè)家?；氐矫绹?guó)后，他這樣評(píng)價(jià)中國(guó)企業(yè)家：“他們就像演戲一樣。”

    或許是中國(guó)這些還有些土包子的企業(yè)家，看到這樣的大明星有些緊張。小公司的管理者希望快速成長(zhǎng)，大公司的管理者希望公司規(guī)模更大，獲得他那樣管理的經(jīng)驗(yàn)。他們向他請(qǐng)教，從交流上看糟糕透頂，提問(wèn)者的話題沒法展開，回答者經(jīng)常答非所問(wèn)，套話連篇。他們都知道，短短的幾分鐘，不可能有什么商業(yè)智慧經(jīng)驗(yàn)傾囊傳授。即使當(dāng)時(shí)，他們也不盲從他的管理辦法，他們都知道要立足現(xiàn)狀，他是中國(guó)企業(yè)家寄予期望的偶像，吸取能量場(chǎng)的一部分，中國(guó)企業(yè)家小心翼翼地試探，慢慢往國(guó)際舞臺(tái)中央靠攏。