本報記者 杜雨萌

    距離2020年國務(wù)院國資委發(fā)起實施的“百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項行動”（簡稱“科改行動”）已有5年時間。作為首批“科改示范企業(yè)”之一，五年來，中國廣核集團下屬的北京廣利核系統(tǒng)工程有限公司（以下簡稱“廣利核公司”）在公司治理、用人、激勵機制等領(lǐng)域推行了一系列改革，這也是該企業(yè)從“合格”到“優(yōu)秀”再到“標(biāo)桿”的蛻變原因所在。

    成績的背后，是一家身處市場化大潮中的國有科技型企業(yè)，堅持向現(xiàn)代化公司制度轉(zhuǎn)變，敢于打破“大鍋飯”做到“能者上、庸者下”的果決。帶來的成效是，自主創(chuàng)新能力得以提升，行業(yè)領(lǐng)先地位進一步夯實。應(yīng)該說，廣利核公司的“科改行動”實踐，提供了國有企業(yè)市場化改革的樣本。

    填補核電DCS空白

    作為國企改革的專項工程，“科改行動”的重點在于完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束等方面探索創(chuàng)新、取得突破，打造一批國有科技型企業(yè)改革樣板和自主創(chuàng)新尖兵。

    截至目前，被國務(wù)院國資委列入“科改企業(yè)”榜單的有655家企業(yè)。長長的名單里，廣利核公司是唯一專門從事核電數(shù)字化儀控系統(tǒng)（簡稱“核電DCS”）設(shè)計、制造和工程服務(wù)的高科技企業(yè)。

    核電DCS是保障核電站安全穩(wěn)定運行的核心部分。通俗來說，核電DCS是核電站的“大腦”和“神經(jīng)系統(tǒng)”，它負責(zé)控制數(shù)百個系統(tǒng)、近萬個設(shè)備。這些系統(tǒng)主要分為非核級DCS和核級DCS兩部分。非核級DCS專注于機組運行狀態(tài)的自動控制和監(jiān)控，而核級DCS則肩負著核電站反應(yīng)堆的安全停堆和事故緩解的重任。

    但由于核級DCS的技術(shù)復(fù)雜性和對可靠性的極高要求，長期以來，只有少數(shù)發(fā)達國家掌握其研發(fā)制造的核心技術(shù)，我國核電站此前也全部使用國外的控制系統(tǒng)。使用國外控制系統(tǒng)不僅造價高昂，而且維修非常不便，時常要面臨等待國外工程師來診斷和解決問題的局面。

    2005年，廣利核公司在北京成立。研發(fā)國產(chǎn)核電DCS的歷史責(zé)任，便落在了這個新公司的肩上。

    據(jù)廣利核公司黨委書記、董事長孟慶軍介紹，彼時，核電DCS在國內(nèi)尚屬全新的領(lǐng)域，中國人從自主研發(fā)到工程設(shè)計都是從零起步。廣利核公司從無到有建立起一套適用于國內(nèi)自主設(shè)計的核電DCS設(shè)計流程規(guī)范，形成各類規(guī)范、指導(dǎo)文件100余份，奠定了國內(nèi)自主設(shè)計核電DCS的基礎(chǔ)。

    2010年10月，我國自主核級DCS“和睦系統(tǒng)”發(fā)布，填補了我國核電在該裝備制造領(lǐng)域的空白，使我國成為全球少數(shù)幾個掌握該技術(shù)的國家之一。

    “如今，我們的‘和睦系統(tǒng)’已經(jīng)在國內(nèi)30多臺核電機組上應(yīng)用。性能方面和發(fā)達國家的無異。而國產(chǎn)‘和睦系統(tǒng)’已為國家節(jié)約上百億元建設(shè)成本。”孟慶軍說。

    激勵員工“多勞多得”

    改革沒有回頭路，只有能打通束縛生產(chǎn)力發(fā)展堵點的企業(yè)，才能實現(xiàn)破繭化蝶。

    國有企業(yè)該如何實現(xiàn)自我革新？國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室2020年印發(fā)的《百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項行動方案》提出，加快推動科技型企業(yè)董事會應(yīng)建盡建、配齊配強；健全董事選聘、管理、考核、評價、退出等機制，提高董事會科學(xué)決策水平；全面落實科技型企業(yè)董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利。

    廣利核公司的實踐，恰是“科改行動”的縮影。孟慶軍介紹，五年多來，公司依托“科改行動”，將落實董事會職權(quán)與推進公司“董書法”（董事長、黨委書記、法人）一肩挑、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理統(tǒng)籌推進，確保各項工作形成合力。

    在廣利核公司內(nèi)，最為人津津樂道的是“賽馬”管理理念。公司根據(jù)該理念，巧妙地設(shè)計了管理干部“800米賽馬”年薪制、總師“積分”制、特需人才激勵制、骨干人才激勵制等不同薪酬方式。

    例如，針對除管理人員、總師團隊之外的普通員工，廣利核公司實施骨干人員出入庫制。即公司每年選拔出不超過公司全體在崗人數(shù)的30%，進行崗位分紅、優(yōu)先晉升等獎勵。這些人員被稱為“骨干人員”。

    孟慶軍稱，這種骨干人員出入庫的方式，是不以資歷論“英雄”，而以業(yè)績論“成敗”，打破了崗級、資歷、年限的限制，對上一年度在庫員工傳遞壓力，對未入庫員工給予機會，每年公司骨干員工出庫比例均高于10%。

    此外，廣利核公司針對關(guān)鍵群體實施“賽馬”團體賽。公司結(jié)合不同組織特點，將獎金分配與組織績效掛鉤，實施部門獎金包干制、市場人員合同提成制，強化獎金與團隊業(yè)績掛鉤度。如，公司根據(jù)崗位編制核定日?？冃Э傤~，按90%比例下發(fā)至部門自主分配日?？冃И劷穑谷粘？冃И劷鸱峙鋵崿F(xiàn)“增人不增資、減人不減資”，用機制促進各部門自主控人增效。

    合理、完善的用人及薪酬激勵機制，釋放出了巨大的創(chuàng)造力。據(jù)悉，從2020年到2024年間，廣利核公司全員勞動生產(chǎn)率提升了258%，凈資產(chǎn)收益率提升了392%，營業(yè)收入提升了259%，利潤總額提升了765%。

    共同推動機制優(yōu)化

    在廣利核公司內(nèi)部，牽頭負責(zé)公司“科改行動”的責(zé)任部門是規(guī)劃經(jīng)營部。該部門的經(jīng)營統(tǒng)籌模塊經(jīng)理張斌告訴記者，國家層面在推行“科改行動”過程中，也在隨著實踐而不斷調(diào)整考評體系，比如說，一開始要求科技創(chuàng)新占總考評分值的40%，后來轉(zhuǎn)變?yōu)?，科技?chuàng)新占比50%。

    國家層面考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，成為倒逼企業(yè)改革的動力。“國家要求科改企業(yè)加大科技創(chuàng)新的比重，那就意味著公司要提高科技創(chuàng)新的經(jīng)費投入。在某種程度上，是和公司要提高當(dāng)年利潤的目標(biāo)存在一定沖突的。所以一開始，科研部門和財務(wù)部門會發(fā)生一些博弈，科研部門想多爭取錢，但財務(wù)部門覺得科研部門的錢已經(jīng)夠多了，”張斌說。

    如何解決問題？廣利核公司科技成果管理模塊經(jīng)理楊文宇告訴記者，一方面，公司將科研流程進一步優(yōu)化，爭取在每個環(huán)節(jié)中都能做到節(jié)約高效，這就是“精打細算過日子”；另一方面，公司對科研項目進行分級分類，按照項目輕重緩急的順序，更加合理地調(diào)配資金，讓每一分錢都實現(xiàn)最大化利用。

    在張斌看來，“科改行動”超越了單純的技術(shù)創(chuàng)新，是一場觸及體制機制、管理模式、用人制度、激勵機制、創(chuàng)新文化等多維度的深層次、系統(tǒng)性改革。目標(biāo)是破除制約科技創(chuàng)新的藩籬，建立更適應(yīng)創(chuàng)新規(guī)律的現(xiàn)代化企業(yè)治理體系。而在改革成效下，廣利核公司形成了“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的市場化氛圍，且每個人的市場化意識也在提升，比如科技人員現(xiàn)在也更加關(guān)注客戶需求、成本效益和市場競爭，推動技術(shù)研發(fā)與市場結(jié)合更緊密。

    如今，廣利核公司正在研制具備多元生態(tài)、本體智能、小型緊湊、內(nèi)生安全、自主可控五項核心技術(shù)特征的新一代智能工控系統(tǒng)產(chǎn)品集（iNICS），繼續(xù)夯實核心技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先地位。

（編輯 張昕）