本報(bào)記者 梁傲男

    自2017年開啟中餐“出海”征程，上海楊國福企業(yè)管理（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“楊國福”）至今已在全球20多個(gè)國家開出近7000家門店，其中海外門店近200家。作為中國餐飲品牌“出海”的代表，其目標(biāo)人群不僅包括海外華人，更著力吸引本地消費(fèi)者。

    中餐“出海”并非簡(jiǎn)單的“復(fù)制粘貼”，從飲食認(rèn)知到消費(fèi)習(xí)慣，從供應(yīng)鏈管理到文化輸出，每一步都面臨著意想不到的挑戰(zhàn)與突破。近日，楊國福海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人接受《證券日?qǐng)?bào)》記者采訪時(shí)表示：“中餐出海的挑戰(zhàn)，不是改良口味，而是重構(gòu)一套能被本地文化解碼的商業(yè)邏輯。”

    受訪者/供圖

    楊國福初入海外市場(chǎng)時(shí)，遇到最直接的沖突來自飲食文化的認(rèn)知差異。對(duì)許多歐美消費(fèi)者而言，麻辣燙是一個(gè)完全陌生的品類——有人將其類比為“minihotpot”（小火鍋），有人則認(rèn)為是“暖沙拉”（熱食輕食）。這種模糊的認(rèn)知既降低了嘗試門檻，也要求品牌重新構(gòu)建消費(fèi)場(chǎng)景。

    對(duì)此，楊國福的解決方案是推出“BuiltYourOwnBowl（隨心配）”模式，將麻辣燙的選餐過程轉(zhuǎn)化為類似“沙拉吧”的自助體驗(yàn)，讓習(xí)慣用叉子進(jìn)食的歐美消費(fèi)者更易接受。這種從既有認(rèn)知中延續(xù)并創(chuàng)新的策略，成為打開本地市場(chǎng)的關(guān)鍵突破口。

    本土化調(diào)整是楊國福“出海”的核心策略之一。公司海外擴(kuò)張采用“加盟+直營(yíng)”戰(zhàn)略：先通過加盟店與本土優(yōu)秀合作伙伴測(cè)試當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)接受度，再逐步優(yōu)化模式。為篩選出合適的合作伙伴，品牌制定了一套嚴(yán)格的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋本地從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、開店規(guī)劃、資產(chǎn)證明及品牌認(rèn)同感等維度，確保合作伙伴既能理解中餐文化，又能精準(zhǔn)把握當(dāng)?shù)匦枨蟆?/p>

    同時(shí)，為解決各國不同的食品安全標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)規(guī)范，楊國福在歐洲、北美等地設(shè)立直營(yíng)店作為“樣板間”，不僅測(cè)試新產(chǎn)品、優(yōu)化流程，更通過直觀的門店運(yùn)營(yíng)提升品牌形象，增強(qiáng)品牌勢(shì)能。倫敦時(shí)間7月19日，楊國福麻辣燙首家歐洲旗艦店于倫敦中國城開業(yè)。三層空間首創(chuàng)“餐+bar”模式，融入本地化視覺設(shè)計(jì)，契合倫敦城市特色，開業(yè)當(dāng)天引發(fā)排隊(duì)熱潮。

    供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性是海外擴(kuò)張的另一大考驗(yàn)。國際物流波動(dòng)、本地合規(guī)成本高等問題曾一度困擾運(yùn)營(yíng)。為應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，楊國福在美國率先跑通前置倉模式，通過本地化儲(chǔ)備常用食材，縮短配送距離和時(shí)間，顯著降低了運(yùn)輸延誤和食材損耗風(fēng)險(xiǎn)。2025年歐洲前置倉也將落地，進(jìn)一步優(yōu)化了供應(yīng)鏈布局；在韓國，品牌與當(dāng)?shù)卮砩疃群献?，憑借其對(duì)市場(chǎng)的熟悉精準(zhǔn)把控訂購周期，提前制定庫存規(guī)劃和應(yīng)急方案。這些舉措不僅保障了門店的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，更通過規(guī)模效應(yīng)控制成本，為盈利模型的可持續(xù)性奠定了基礎(chǔ)。

    文化輸出則是楊國福在海外市場(chǎng)的“軟實(shí)力”建設(shè)。中餐不僅是飲食，更是中國文化的載體。在歐洲門店，其通過舉辦漆扇制作、書法體驗(yàn)等中國傳統(tǒng)文化活動(dòng)，將東方藝術(shù)的審美融入消費(fèi)場(chǎng)景；門店設(shè)計(jì)中融入草本墻、鳳凰墻等元素，讓消費(fèi)者從踏入店門的那一刻，便能感受到濃厚的東方特色。

    在海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利的關(guān)鍵，在于品牌力、供應(yīng)鏈與在地化運(yùn)營(yíng)的深度協(xié)同。以德國杜塞爾多夫門店為例，其單日營(yíng)業(yè)額曾達(dá)14000歐元，創(chuàng)下海外門店新高，這正是三者協(xié)同發(fā)力的結(jié)果：品牌力吸引消費(fèi)者產(chǎn)生情感共鳴，供應(yīng)鏈保障食材新鮮與口味穩(wěn)定，在地化運(yùn)營(yíng)則讓門店貼合當(dāng)?shù)厣罟?jié)奏。

    目前，這種以三者為核心的盈利模型已展現(xiàn)出較強(qiáng)的可持續(xù)性，隨著品牌知名度提升、供應(yīng)鏈體系完善及運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)積累，楊國福海外市場(chǎng)的利潤(rùn)率正逐步優(yōu)化。

    “中餐文化輸出的終極形態(tài)，不是讓某個(gè)品類征服世界，而是讓‘美味平衡哲學(xué)’成為全球餐飲的共同語法。當(dāng)倫敦大學(xué)生用楊國福番茄湯底煮意大利面，紐約健身黨把雞胸肉燙進(jìn)草本骨湯時(shí)，麻辣燙的文化共生才真正沸騰。這碗湯的終極勝利，不僅在于開出多少門店，而在它如何成為異國餐桌的味覺母語。經(jīng)得起考驗(yàn)且能擁抱不同土壤的中餐形態(tài)，終將成為中餐‘出海’生命力的證明。”上述負(fù)責(zé)人對(duì)記者如此表示。

    通過楊國福的“出海”實(shí)踐來看，當(dāng)品牌力、供應(yīng)鏈與本土化運(yùn)營(yíng)形成合力，中餐才能在海外市場(chǎng)中扎根生長(zhǎng)，書寫屬于中國飲食文化的全球故事。

（編輯 郭之宸）